2.1 TIPOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS

Empresas de servicios con actividades uniformes en el tiempo, alto consumo de mano de obra y costes de producción de porcentaje poco relevante. Destaquemos por ejemplo, empresas de mantenimiento de instalaciones, como limpieza, ascensores, prestaciones de servicios profesionales como asesorías…

También encuadraremos en esta clasificación tipos de empresas con una infraestructura en inmovilizado importante o aquellas que asumen un volumen de gasto fijo muy superior a los precios medios de venta de sus artículos, como por ejemplo una peluquería. El criterio más recomendable para fijar los precios en este tipo de empresas es proceder a fijar los precios mediante el cálculo de la productividad máxima de nuestra empresa.

Empresas de servicios que se rigen por la gestión de proyectos, como por ejemplo programación web, consultoría, procesos de selección de personal… Son todos los servicios que incluyen un servicio puntual y definido, con una duración temporal media – larga de desarrollo del proyecto y no garantizan la vuelta del cliente por obligación contractual fuera de las condiciones previamente pactadas.

Los clientes no tienen una demanda periódica de nuestros servicios, y la forma de fijar precios más recomendable es a partir de colocar un objetivo de ingresos, repercutiéndolo en nuestros clientes. La particularidad de este tipo de empresas, destaca por la gran disparidad de precios que podemos encontrar entre los distintos clientes, dado que el propio precio va a venir marcado por el proyecto concreto que tengamos que llevar a cabo.

Empresas de servicios combinadas con venta de productos; como por ejemplo servicios de hostelería, servicios de reparaciones al hogar, servicios funerarios… En este tipo de empresas, eel cálculo de costes como la fijación de precios es un proceso bastante farragoso, y eel procedimiento a seguir consiste en realizar el cálculo estimado de la productividad máxima y adaptar nuestros precios mediante el criterio de fijación de precios por la clasificación de mis clientes.

Este sistema implica, que tenga predefinido inicialmente, cuál va a ser mi segmento de clientes objetivo, orientar totalmente mi empresa a mi público objetivo y a partir de sus tendencias y posibilidades de gasto, fijaremos ls precios de nuestros servicios. Para comprenderlo mejor, pensemos en dos restaurantes; En el primero se venden menús a diario y se encuentra cerca de zonas industriales, y el segundo ofrece platos a la carta localizado cerca de las zonas turísticas de nuestra ciudad. Públicos distintos, negocios distintos.

Partiendo del hecho de la inmensa variedad de empresas es imposible utilizar un solo criterio para su clasificación y se acude a una serie de ellos muy generalizados, entre los que destacamos:

1) Según la propiedad o titularidad del capital:

a) Empresa privada:

El capital es propiedad de los particulares. Dentro de ésta se pueden dar dos posibilidades:

- Individual: la propiedad es de una sola persona.

- Social: la propiedad está repartida entre dos o más personas llamadas socios (copropiedad).

b) Empresa pública:

Son aquellas en las que el capital pertenece en su totalidad al Estado o entidad de carácter público, o de forma parcial pero con influencia decisiva y decisoria en la gestión. En algunas empresas de este tipo su actividad no se justifica exclusivamente por el logro de una rentabilidad social (mantenimiento de empleo, comunicación de zonas geográficas, garantizar el abastecimiento enérgico, fabricación de material de defensa, etc.)

2.2 PRINCIPIOS RECTORES PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

Existen tres principios que determinan los fundamentos tecnológicos que orientan nuestras decisiones de diseño:

1. Empleo de Tecnologías Líderes:

Típicamente, el precio que se debe pagar por utilizar un sistema maduro de leasing (arrendamiento financiero) es tener que usar viejas tecnologías basadas en herencia. Busca romper esta correlación: su integralidad funcional se complementa con su uso de tecnologías líderes en la industria. Odessa solamente emplea herramientas no propietarias para sus desarrollos, tiene una larga historia de afiliación con Microsoft (que se remonta a 1997) y tiene el compromiso de mantenerse al ritmo de los adelantos en tecnología empresarial basada en la red

2. Arquitectura Abierta:

Para funcionar con éxito en cualquier compañía de leasing (arrendamiento financiero), los sistemas de administración del leasing necesitan interactuar libremente con otros productos de software. Reconociendo esto, mantiene una arquitectura abierta: el sistema se ha diseñado para acomodarse fácilmente a interfaces tanto de entrada como de salida.
Verdadera arquitectura orientada a servicios:
Las integraciones son aplicaciones externas sencillas que pueden comunicarse a través de servicios de Web expuestos

Todas las funciones de leasing están disponibles para su utilización. También puede comunicarse fácilmente con sistemas externos; hay soporte disponible para cualquier mecanismo de interfaz estándar de salida (XML, archivos planos, CSV, etc.)

3. Diseño a la Medida

Está diseñado específicamente para ser configurable y personalizable para adaptarse a la medida de cada empresa de leasing, no solamente en su implementación, sino de manera recurrente a medida que cambien las necesidades. emplea el concepto de mejoramiento Rápido y Continuo de procesos, para responder con un máximo de agilidad a los cambios en el proceso de toma de decisiones, crecimiento, condiciones de mercado y necesidades del consumidor.
Diseño orientado a la personalización:
Capas acopladas libremente
Software intermedio que permite servicio de red
Interfaces de granularidad gruesa
Diseño de clases extensible

Flujo de trabajo (workflow) integrado:
Toma de decisiones automatizada para controlar con exactitud cualquier proceso de aprobación.
Ajuste continuo de los flujos de trabajo para lograr eficiencia basada en métricas.
Seguridad del usuario y control basados en flujo de trabajo.

2.3 RECURSOS Y SERVICIOS EXTERNOS

Recursos Externos:

Si queremos que una comunidad se haga más fuerte y más autosuficiente, hay que pensar que cuantos más recursos pueda obtener de la propia comunidad (internos), más poderosa se hará. El peligro de que aparezca la dependencia se ha mencionado ya en otros documentos.

Si, no obstante, la comunidad puede acceder a ciertos recursos externos que le correspondan, puede guiar a los miembros de la comunidad hacia estos recursos, siempre y cuando también estimule el uso de recursos internos. Al prepararse para su trabajo de activista, puede investigar diferentes fuentes externas de recursos y aportaciones para proyectos comunitarios.

Tres fuentes legítimas para las comunidades son: el gobierno, en sus ámbitos provincial, regional y nacional, instituciones no gubernamentales, incluyendo organizaciones nacionales e internacionales de ayuda, y proyectos internacionales de ayuda bilaterales y multilaterales. Hay una serie de consideraciones derivadas de cada una de estas fuentes. Las aportaciones gubernamentales pueden estar sujetas a regulaciones muy rígidas que pueden entorpecer el proceso de potenciación.

A menudo, las ONG son organizaciones caritativas que estimulan las dependencias, a veces están asociadas a un cierto proselitismo religioso o de otro tipo, y es posible que no tengan continuidad ni cobertura nacional, lo que resulta en desigualdades dentro del país. Los proyectos internacionales están normalmente organizados para un periodo de tiempo fijo, y raramente preparan para la sostenibilidad y la potenciación de la autosuficiencia.

Hay dos tipos principales de recursos de fuentes externas: financieros, como subvenciones y ayudas monetarias al proyectos, y asesoría por parte de expertos que pueden guiar a los miembros de la comunidad a preparar y desarrollar sus proyectos.

Servicios Externos

Objetivo: Implementar y mantener un nivel apropiado de seguridad y de entrega deservicio en línea con los acuerdos con terceros. La organización debe verificar la implementación de acuerdos, el monitoreo de la conformidad con los acuerdos y los cambios gestionados con el fin de asegurar que todos los servicios entregados cumplen con todos los requerimientos acordados con terceros.

Debemos asegurarnos que todos los controles de seguridad, definiciones de servicio y niveles de entregas incluidas en el acuerdo de entrega de servicio externo sean implementados, operados y mantenidos por la parte externa.

2.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA EL MERCADO

No todos los mercados son eficientes en el sentido de que no en todos ellos existe unas condiciones técnicas llamadas de competencia perfecta. Los mercados eficientes o de competencia perfecta son aquellos en los que se asume que existen tantos vendedores como compradores de un mismo bien o servicio que ninguno de ellos, actuando independientemente, puede influir sobre la determinación del precio y que éste a su vez, está dado y es fijado por las mismas fuerzas del mercado.

La competencia perfecta es una representación idealizada de los mercados de bienes y de servicios en la que la interacción recíproca de la oferta y la demanda determina el precio. Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen muchos compradores y muchos vendedores, de forma que ningún comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio. Para que esto ocurra, debe cumplirse estos siete elementos:

1.Existencia de un elevado número de oferentes y demandantes. La decisión individual de cada uno de ellos ejercerá escasa influencia sobre el mercado global.
2.Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los productos que venden los oferentes.
3.Transparencia del mercado. Todo los participantes tienen pleno conocimiento de las condiciones generales en que opera el mercado.
4.Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas, cuando lo deseen, podrán entrar y salir del mercado.
5.Libre acceso a la información.
6.Libre acceso a recursos.
7.Beneficio igual a cero en el largo plazo.
La esencia de la competencia perfecta no está referida tanto a la rivalidad como a la dispersión de la capacidad de control que los agentes económicos pueden ejercer sobre la marca del mercado. Cuando se viola o no se cumple con alguno de los requisitos para la competencia perfecta se produce un fallo de mercado.

En los mercados de competencia perfecta, el beneficio a largo plazo es nulo, ya que mientras un mercado ofrezca la posibilidad de obtener beneficio neto de una inversión entrarán más y más productores hasta que el beneficio quede anulado. Naturalmente en la práctica la competencia perfecta es irrealizable y a corto y medio plazo el mercado no es perfectamente competitivo, y es en esa situación que las empresas pueden obtener beneficios. Cuando el mercado está cerca de ser perfectamente competitivo, las empresas que pretenden obtener beneficios generalmente deben aprovechar mejor la tecnología para reducir costes y aumentar el margen de beneficio entre el precio de venta y el coste unitario de producción. Por lo tanto, el intento de aumentar la tasa de beneficio va asociada a la combinación más eficiente y rentable de los factores productivos y a la modernización de la tecnología, al menos a nivel local. El efecto neto sobre el medio ambiente o las otras industrias es más complicado de predecir, por lo que es difícil juzgar sobre el efecto global de las condiciones de cuasi-competencia perfecta sobre la economía en un determinado mercado.

2.5 DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS

 

La informática está presente en todos los aspectos empresariales. Sin embargo, con el fin de cumplir las metas empresariales, los procesos de selección, diseño e implementación de las soluciones informáticas tienen que ser desarrolladas por un conjunto cuidadosamente diseñado de estrategias y procedimientos.

Esta es la esencia de la calidad en el desarrollo de proyectos informáticos. Este desarrollo consiste de un conjunto de procesos estructurados que sirven para alcanzar una salida específica y única en un periodo de tiempo definido y acotado. 

Las salidas exitosas y de calidad son más frecuentes cuando un proyecto informático está definido, diseñado, implementado y controlado de forma apropiada.

 Los proyectos informáticos pueden ser de diferentes tipos y tamaños, entre los cuales se encuentran: estudios de factibilidad, desarrollo y actualización de aplicaciones informáticas, migración de aplicaciones y plataformas informáticas, aprovisionamiento de servicios de apoyo técnico, y administración de los recursos y servicios informáticos. 

Sin embargo, la lista no finaliza aquí, ya que cuando un proyecto informático es completado, se le debe dar mantenimiento y soporte técnico. 

Más aún, la rápida evolución de los cambios tecnológicos provoca la implementación periódica de ciclos de mejora, actualización y renovación. 

Sin importar que la meta del desarrollo informático sea el diseño, instalación, administración o reingeniería, las iniciativas informáticas son a menudo conducidas por fechas fijas y periodos de cambios frecuentes. Para alcanzar las metas, los recursos deben estar identificados y asignados, y las actividades deben estar organizadas y estructuradas de forma apropiada de acuerdo con los requerimientos empresariales e informáticos.

2.6 FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA PROYECTOS

Los tipos de financiamiento pueden clasificarse según si exigen a cambio patrimonio o deuda. Pero existen también las deudas convertibles que son modalidades híbridas. Cuando se negocia patrimonio de la empresa, se desconoce el resultado final de la inversión y generalmente se espera un retorno mayor.

Cuando se negocian deudas, el resultado de la inversión es mucho mas predecible: cuándo y cuánto se va a pagar.

Desde el punto de vista de aprovechamiento de oportunidades, el mercado de capitales en Latinoamérica está poco desarrollado y es sumamente limitado pues no hay gran profundidad (no hay muchos emprendedores buscando capital activamente ni muchos capitalistas acostumbrados a invertir en empresas jóvenes).

Las experiencias de inversión por patrimonio han tenido una tasa de fracaso mucho mayor que en otros países y no han podido establecerse. Paradójicamente, los fondos de inversión de proyectos benefician a empresas nacionales con suficiente colateral y experiencia como para aplicar a una entidad bancaria.

En consecuencia, el sistema bancario sufre de una disminución en su rentabilidad. Las estrategias de salida son generalmente un desastre, por lo que los fondos o inversionistas de patrimonio buscan vender sus acciones cuando la empresa en la que inviertan sea adquirida por otra.

Estados Unidos es el país con una estructura de apoyo financiero a los empresarios más desarrollada. Afortunadamente, en un mundo cada vez más global, las empresas latinas pueden buscar recursos allá. En general el riesgo percibido es menor por el crecimiento sostenido de la economía y la estabilidad política.

De esta manera, el poder de negociación del empresario chileno con respecto a los otros latinoamericanos es mayor. Existen muchas organizaciones que brindan información acerca de potenciales inversionistas privados. Ventures Latinas ofrece este tipo de servicio.